Семь грехов лидера изменений

"Наша проблема в одном: ее решение — вы".

Из песни «Молодо-зелено», группа «Дайте два»

На пути организационных изменений стоит много препятствий: это и естественный консерватизм людей, и непонимание ими происходящего, и страх того, что условия для них станут хуже, и личные (иногда корыстные) интересы.

Наряду с этими факторами изменения могут попасть под дружественный (иногда убийственный) огонь со стороны тех, кто их задумывает, инициирует, реализует. В этом материале мы рассмотрим несколько таких сценариев.

В принципе вариантов организационных изменений не так много: перестройка организационной структуры, реинжиниринг, или оптимизация процессов, разработка новых продуктов, выход на внешние рынки, сведение различных функций в общие центры обслуживания, внедрение новых ИТ-систем. Более комплексные сценарии могут включать все перечисленное либо переход к новой бизнес-модели — например, к платформизации.

К сложным изменениям можно отнести комплексную трансформацию (пример — переход Netflix от проката видеокассет к цифровому стримингу, который помимо собственно перестройки организации включал управляемое изменение культуры), реализацию новой облачной стратегии, такой как реформа Microsoft, инициированная Сатьей Наделлой.

Изменения могут быть инициированы изнутри организации или стать ответом на происходящее во внешней среде.

Изменения делаются людьми

У изменений есть инициаторы (это может быть первое лицо организации либо группа руководителей), а реализовывать их может как один из руководителей, так и специально приглашенный «под задачу» практик организационных изменений.

С первых лет развития дисциплины управления изменениями ее разработчики задались вопросом: а что думают и чувствуют, как реагируют подвергаемые изменениям сотрудники, жизнь которых в организации меняется, например, с новой организационной структурой, оптимизированными процессами, новой информационной системой или слиянием с другой организацией?

А еще, когда сотрудники смотрят на лидеров изменений, у них тоже рождаются мысли и чувства, которые могут лежать в диапазоне от вдохновения и уверенности до паники и тоски.

В тренингах и литературе по теме лидерства в изменениях найдется немало рекомендаций, как говорить с сотрудниками об изменениях, слушать ответную реакцию, работать с сопротивлением, привлекать сторонников на свою сторону. У инициатора и реализующего изменения наработаны модели поведения и выстроена «оптика» взгляда на мир, со своими фильтрами и искажениями.

История развития организаций полна случаев неудачных реформ. Бывает, что они связаны с личностью реформатора и его способом действий. Есть модели поведения, которые могут привести как к провалу изменений, так и к деструктивным последствиям (ущерб для карьеры, разочарование в себе, выгорание) для самого лидера.

С долей юмора рассмотрим некоторые из таких моделей. Приведенная классификация может оказаться полезной как минимум для двух сценариев применения:

Вы увидели себя в одной из этих ролей и это даст возможность, задаться вопросом, отвечает ли задаче эта роль? Вы увидели в своем рабочем окружении коллегу, выступающего в одной из ролей, приведенных ниже, что позволит подумать о способе реагирования.

Итак, что это за модели?

Спасатель

Он приходит в организацию с добросовестным убеждением «я точно знаю, как надо» и незамедлительно приступает к реализации своего понимания. Его опыт может быть действительно применим и релевантен, либо спасатель заблуждается или преследует личные цели.

Развитие событий зависит от того, как организация воспримет спасателя: как возможность для ее роста и развития (что не гарантировано) либо как угрозу для статус-кво (гораздо более вероятно). В этом случае спасателя ждет увлекательное (и, возможно, многократное) путешествие по треугольнику Карпмана (ищется в интернет-поиске). Когда организация начнет отторгать спасателя, он вынужденно переместится в угол с табличной «Агрессор». А поскольку коллектив, как правило, сильнее одиночки, вскоре он закономерно окажется в ситуации жертвы — третьем углу треугольника.

Есть руководители, которые специально приглашают лидера изменений с моделью поведения спасателя, чтобы «раскачать» изменения хоть как-то. Карьера и энергия спасателя в этом случае бросаются «на растопку». Необходима рефлексия, чтобы своевременно распознать эту ситуацию.

Суетолог

В портфеле у суетолога десятки сценариев, кейсов, инициатив, которые он без устали будет предлагать организации, а она (если изменения всерьез затронут порядок вещей, убеждения, интересы) будет сопротивляться всеми силами, и вскоре всплывут риски и трудности, далеко не всегда очевидные вначале.

Реакция суетолога — постараться забыть предыдущие инициативы, сделать так, чтобы организация их тоже забыла, и «набросить» новые (не сработал аджайл? давайте срочно строить бирюзовую организацию!).

До определенного момента эта тактика будет срабатывать, пока от сотрудников и руководства не поступят вопросы «где результаты изменений?», и это будет означать начало обратного отсчета для карьеры суетолога в организации.

Король (высшее существо, поза звезды)

За плечами короля — история удачных проектов и серьезных (без иронии) достижений. Опыт побед и провалов, репутация в определенных кругах и убежденность в своем королевском статусе.

Эту же королевскую систему координат король транслирует на организацию, которая пригласила его реализовывать изменения. Признание прошлых заслуг ожидается как данность, король призывает организацию склониться перед его сиянием.

Далее опять же возможно несколько сценариев — от признания заслуг, статуса и следования за лидером до ситуации, когда организация корону просто не увидит (из-за другой системы ценностей, убеждений, других культуры и истории), а вместо короля увидит либо сноба, либо блаженного.

Напомню, что сияющая корона в ситуации изменений представляет собой отличную мишень.

Миссионер

Его можно узнать по комбинации нескольких маркеров:

Знание очень небольшого количества сценариев изменений.  Глубокая убежденность в том, что one size fits all (действовать нужно так и только так).  Настойчивый евангелизм в отношении этих сценариев при том, что они могут быть не нужны организации.

Например, «внедрим ИТ-систему ABC — и будет нам счастье».

Мотивы миссионера могут быть различны — от квазирелигиозной убежденности в правильности выбора пути до личной заинтересованности.

Шулер

Шулер, как челнок, общается со всеми руководителями, убеждая, что предлагаемые им сценарии перемен уже со всеми остальными согласованы и осталось договориться только нам, здесь и сейчас, — что будет манипуляцией.

В условиях нечетких правил принятия решений деятельность шулера может оставаться незамеченной достаточно долгое время.

Грустная новость: бывают ситуации, когда модель работы шулера — единственный способ «растолкать» инертную организацию и побудить к изменениям. Главное, чтобы изменения были релевантны целям организации.

Имитатор

У него есть ряд общих черт с работой суетолога, но имеются и отличия. Имитатор работает по принципу «движение — всё, конечная цель — ничто». Организация погружается в круговорот стратегических сессий, тренингов по современным управленческим инструментам, воркшопов по проектированию.

Вдумчивый взгляд на деятельность имитатора покажет, что она на самом деле не ведет к реальным изменениям в структуре, процессах, не приводит к достижению стратегических целей изменений.

Продавец

Этот человек найдет общий язык с принимающими решения, обоснует необходимость изменений и инвестиций, подведет организацию к решениям, которые ей действительно необходимы.

В нем будет немного от короля (и за счет этого он будет заметен руководству), немного от шулера (что позволит ему пробить бюрократические заслоны). В смысле подведения организации к глубоким и, возможно, тяжелым изменениям его деятельность не грех, она вполне может оказаться полезной.

Проблемы могут наступить в том случае, если продавец погрузится в реализацию изменений, в управление проектами и программами. Профили компетенций «продать» и «реализовать» крайне редко совмещаются в одном человеке, и после успешной продажи реализацию изменений вполне может ждать провал.

Смена модели или избавление от грехов

Итак, вы обнаружили себя в одной из перечисленных моделей и продумываете сценарий выхода. С чего начать?

Вспомним, что у организации и изменений, которые вы собираетесь реализовать, есть контекст — набор факторов, которые необходимо в совокупности учесть при выборе как стратегии изменений, так и при формировании модели поведения лидера.

Масштаб изменений: какая часть организации затронута изменениями и насколько они глубоки. От осознания масштаба мы придем к пониманию человеческого фактора изменений — кто и как на них отреагирует, с кем необходимо будет проводить мероприятия по управлению изменениями. Соотношение сил лидера изменений и организации. Чем масштабнее изменения — тем большим статусом, влиянием, формальной и неформальной управленческой поддержкой должны обладать лидер и его команда. Здесь можно рассмотреть два полюса: от стопроцентного мандата на изменения до ситуации, когда команда изменений действует в изоляции, без поддержки как сверху, так и снизу. Это соотношение также повлияет и на стратегию изменений, и на модель поведения лидера. Восприятие изменений организацией. Еще один элемент контекста — как организация видит изменения и лидера. Шанс на перемены и развитие? Угроза порядку вещей? Вытаскивание на свет того, о чем хотелось бы умолчать?

Есть еще несколько элементов контекста, которые будет полезно проанализировать прежде, чем начнутся изменения:

Опыт прошлых изменений, который позволит понять, какие стратегии и модели поведения срабатывали раньше, какие нет и почему. Это позволит как спрогнозировать степень сопротивления, так и не выбрать подходы, которые себя не оправдали. Соберите информацию, желательно из нескольких независимых источников: что привело к удаче или провалу, какой была реакция организации, что обусловило успех закрепления изменений.  Культура: мы знаем либо слышали, что культура влияет на жизнь организации, в частности она влияет и на то, как организация меняется. Есть культуры, которые делают изменения невозможными, а есть те, в которые «встроены» поддержка изменений и стремление к совершенствованию и развитию. Для полноценного учета культуры в контексте изменений ее необходимо уметь описывать, понимать ее влияние. Уровень управленческой поддержки. В ходе анализа контекста имеет смысл оценить кредит доверия и запас прочности в отношениях с руководителем. Обязателен ответ на контрольный вопрос «а нарушались ли договоренности ранее», чтобы избежать ситуации, когда обещанная управленческая поддержка не будет оказана.

Даже беглая оценка контекста покажет, насколько различными могут и должны быть модели поведения в разных контекстах, и позволит более осознанно подойти к выбору не только стратегии изменений, но и модели поведения лидера. Варианты этого выбора мы рассмотрим в следующем материале.